Derfor er mentorer det bedste middel til at holde på nyansatte

En god start i virksomheden kan være alfa og omega for, at en nyansat medarbejder ikke smutter videre til konkurrenten efter kort tid. Også ingeniørvirksomheder er derfor begyndt at gøre sig umage med at ‘onboarde’ de nye, så de falder godt til.

Også i den rådgivende ingeniørvirksomhed EKJ havde man for år tilbage fået nedfældet en politik om, at nyansatte skulle have en mentor som led i onboarding-forløbet. Men det var stille og roligt gået i glemmebogen, opdagede HR-leder Karina Maria Nyberg, da hun kom til virksomheden for fem år siden.

Hun satte sig for at genoplive mentorordningen, både fordi de nyansatte gav udtryk for, at de savnede en mentor, og fordi hun ved offboarding-samtaler kunne se, at nogle af dem, der sagde op, ikke havde været i virksomheden særligt længe.

»Vi havde en, der sagde op efter fem måneder, og det handlede ikke så meget om EKJ i den forstand, og alligevel gjorde det, fordi flere af dem ikke følte sig set. De turde ikke rigtig at gå til den respektive leder, fordi de kunne se, at alle havde travlt,« fortæller Karina Maria Nyberg.

En mentorordning for nyansatte var derfor ikke nice-to-have, men need-to-have, konstaterede hun, og de senere år har rådgivervirksomheden derfor fået opbygget et korps af ti mentorer, som lederne kan vælge imellem, når de tager imod en nyansat.

»De er lagt ind i det digitale onboarding-system, så lederne ikke kan komme videre i processen, før de har fundet en mentor til den nye,« fortæller hun.

Ingen er selvkørende

Da bygningskonstruktør Mikael Lund for et halvt år siden trådte ind ad døren til EKJ’s hovedkontor på Blegdamsvej i København, var han meget positivt overrasket over straks at blive introduceret for sin mentor, Mathilde G. Petersen, som tog sig af ham i de første tre måneder. Hun sørgede for, at han havde en at gå til frokost med hver dag, og introducerede ham til de forskellige afdelinger.

»Jeg har masser af erfaring i byggebranchen og har i andre firmaer oplevet, hvordan en nyansat kan blive efterladt, fordi det forventes, at man er selvkørende. Og nej, det er man jo faktisk ikke,« siger Mikael Lund.

»Uanset hvilket firma, du kommer i, så er der en masse løse ender: Hvordan er det lige med dokumenter og skabeloner, og hvem kontakter man? Så det var sgu da fantastisk, at man her blev tvunget til at bruge hele sin første dag på at forstå det her intranet og forstå, hvorfor vi har en personalehåndbog: Hvad kan du, og hvad skal du?«

Et afbræk fra rutinen

Mathilde G. Petersen har som de øvrige mentorer frivilligt meldt sig til at tage hånd om de nye medarbejdere, og selvom hverdagen som projektleder på en større ombygning for et forsikringsselskab er travl, prioriterer hun at have op til tre mentees på samme tid.

»Hvis det bliver flere end det, begynder det at knibe med tiden, men indtil videre har der ikke været nogen, hvor det har taget så meget tid, at jeg ikke har kunnet kontere det ind,« siger hun.

Mathilde G. Petersen plejer først at indkalde sin mentee til en introduktion til virksomheden, hvor hun bl.a. fortæller, hvordan de første fire uger kommer til at køre. 

»De første to dage er der et lidt længere forløb, fordi der er så mange informationer, de skal have på én gang, og det kan være lidt hårdt. Og ellers indkalder jeg dem hver uge til et møde på en halv til en hel time, hvor vi gennemgår, hvordan det går, om de har det godt, og om de har nogen spørgsmål,« forklarer hun.

10 gode råd: Onboarding-mentor

Det er vigtigt at skelne mellem en onboarding-mentor og en udviklingsmentor, siger Lisa Ott, som er coach, mentor og selvstændig karriererådgiver. Hun giver disse råd om mentorordninger:

Et onboarding-mentorforløb bør maksimalt vare tre måneder, hvor mentoren introducerer den nye medarbejder til virksomheden.

Et udviklingsmentorforløb varer typisk et år, og her er det menteen, der beder en mentor om faglig sparring.

Det er vigtigt med en slutdato, for som ny bliver man ikke en fuldgyldig del af virksomheden, før man har sluppet sin onboarding-mentor.

Det skal være frivilligt at være mentor.

Undgå at mentor er en, der sidder for tæt på mentee, for nogle kan ikke lade være med at være hjælpsomme hele tiden.

Ved match af mentor og mentee er det vigtigt, at de kan tale godt sammen, så mentee føler sig tryg. Se derfor ikke kun på faglighed.

Nogle bruger personlighedprofiler, men det vil jeg ikke generelt anbefale. En dygtig HR-person kan sagtens matche på baggrund af en visitationssamtale.

Mentor bør begynde med en forventningsafstemning: Hvad skal vi bruge hinanden til, hvor ofte skal vi mødes osv.

Møder kan være på omkring en halv time og fokusere på praksisnære spørgsmål og kulturen i virksomheden. Mentee kan spørge om alt.

Menteen ser på virksomheden med nye øjne. Derfor skal mentor lytte, hvis den nye medarbejder undrer sig over en gængs praksis og evt. bringe observationerne videre.

Efter de første fire uger afhænger mødeintensiteten af den nyansattes behov, og det er ofte større, hvis han eller hun er nyuddannet eller ingeniørpraktikant, end hvis medarbejderen er mere erfaren.

»Men jeg siger også til dem, at ‘Hvis du har behov for, at vi lige mødes, så indkalder du mig eller ringer til mig’. Så jeg står til rådighed for dem, hvis de har noget – også ud over møderne,« siger Mathilde G. Petersen.

Hun ser det som en vigtig opgave at tage godt hånd om de nye medarbejdere, men har samtidig selv stor fornøjelse af mentortjansen:

»Jeg får noget adspredelse i min hverdag, så det ikke er de samme rutineopgaver hver eneste dag. Du får også den der menneskelige kontakt – det synes jeg også er skønt at have.«

Hvem skal man gå til?

For Mikael Lund var det uvant, at der var sat næsten 14 dage af til introkurser, hvor der stille og roligt blev fyldt informationer på, og positivt at mærke, at mentoren havde fået tildelt den nødvendige tid.

»Det gør hele forskellen, for man kan godt sige, at du er mentor, men bliver der afsat tid til at være mentor? Og der tror jeg simpelthen, at der er for travlt i mange virksomheder, til at man vil ofre den tid, der skal til,« siger han.

En af mentorens vigtige funktioner er at hjælpe det sociale i gang, og frokostbordet i kantinen er et oplagt sted at blive introduceret til kolleger fra forskellige afdelinger. Men Mikael Lund har også brugt sin mentor til at finde ud af, hvordan huset fungerer, hvilke afdelinger der tager sig af hvad, og hvem det er smartest at tale med i visse tilfælde.

»I starten anede jeg f.eks. ikke, hvor jeg skulle gå hen, hvis jeg skulle have lavet en PSS (plan for sikkerhed og sundhed), for det er jo arbejdsmiljøafdelingen, der sidder med det. Og her gik Mathilde med ned og introducerede mig nede ved Miljø og fortalte mig, hvem der kunne hjælpe mig videre,« fortæller han.

»Det bliver lidt et spindelvæv i sådan et firma, når der arbejder en masse mennesker, og man er nødt til at kende de forskellige folk og afdelinger. Så der er rigtig meget information, man kan få fra sin mentor, som gør ens dagligdag nemmere i opstarten.«

Et miks af personligheder

For at blive mentor i EKJ, skal man have været ansat i et år, så man er godt kendt i huset. Næste betingelse er, at medarbejderens leder siger god for, at man bruger tid på det.

I sammensætningen af mentorkorpset lægger HR-lederen vægt på, at der er et godt miks af de forskellige adfærds- og teamroller: igangsætteren, innovatoren, organisatoren, analysatoren, den styrende og den støttende. Det gør det lettere at finde en mentor, der matcher den nyansatte.

Derfor har alle mentorer gennemgået en erhvervspsykologisk analyse, hvor de besvarer 200 spørgsmål. På det team-kort, de derefter får udleveret, står der bl.a. , hvad der motiverer dem, og hvilken af de seks team-roller de passer bedst i.

»Hvis den nye medarbejder er den lidt forsigtige eller stille type, kan det være en god idé at vælge en mentor, der er mere direkte i sin kommunikation,« forklarer Karina Maria Nyberg.

Et andet hensyn ved tildeling af mentor er, at det så vidt muligt skal være én fra en anden afdeling. Den regel er indført for at fremme det tværfaglige samarbejde i virksomheden, men den betød også, at en ny medarbejder i køkkenet fik en mentor i konstruktionsafdelingen.

»Så nu ved han, at de møder klokken fem om morgenen ude i kantinen. Det kunne være, at man lige skulle gå ind og spørge, om de har det godt,« siger hun.

Ud over at få en mentorguide med tips bliver mentorerne også klædt på til opgaven i workshops om kommunikation, hvor det f.eks. kan handle om, hvornår det kan være svært at ‘åbne’ en ny medarbejder, og hvordan man spørger ind, når han blot svarer, at ‘Det går fint’. 

Løbende udskiftning

Når mentorforløbet slutter efter tre måneder, er det fast praksis, at den nye medarbejder inviteres til et uformelt frokostmøde med EKJ’s adm. direktør, Henrik Juul Sørensen, Karina Maria Nyberg og en repræsentant fra mentorkorpset. Det giver en god tilbagemelding om hele mentorforløbet, og hvordan vedkommende er faldet til.

»Og hvis jeg ud fra den feedback hører, at mentoren ikke rigtig har haft tid til dem, så vil vi ​tage en snak om, hvorvidt det er hensigtsmæssigt for vedkommende at fortsætte som mentor,« siger HR-lederen. 

»Vi havde en rotation sidste år, og der var nogle, der spurgte, hvorfor de blev fravalgt: ‘Er det, fordi jeg ikke gør det godt nok?’ Nej, det er det ikke, men nogle gange har vi brug for at skifte ud, for det her er jo frivilligt, og mentorerne har lige så travlt som alle andre.«

Kan I måle effekten af mentorordningen på, at færre forlader virksomheden?

»Det er færre, der har sagt op og nævnt, at det er på grund af onboarding. Dem har vi faktisk ingen af nu,« siger Karina Maria Nyberg og tilføjer, at planen er at udvide mentorkorpset i år, så der er en mentor for hver afdeling.