La técnica secreta que usaba Steve Jobs para tomar decisiones importantes y que la aplican todos los genios

Steve Jobs, uno de los hombres más importantes en la industria informática, tomó las decisiones correctas para posicionar a Apple como una de las empresas más innovadoras en el sector.

Pese a que Jobs murió en 2011, sus enseñanzas y metodologías para la dirección de equipos son una referencia para los expertos del área.

En 1992, durante una charla en el marco de su recorrido por NeXT, brindó detalles sobre la gestión de su empresa que dio a conocer el analista Jon Erlichman en su cuenta de X (ex Twitter).

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El video muestra a un joven Jobs de 37 años explicar cómo era su política para tomar decisiones mientras estaba a cargo de la empresa.

¿Cómo era el proceso de toma de decisiones de Steve Jobs?

“Nunca he creído en la teoría de creer que, si estamos en un mismo equipo de dirección y tomamos decisiones diferentes sobre un asunto, yo tengo que decirte ‘compra mi decisión, convéncete de ella, aunque no estés de acuerdo'”, indicó Jobs.

Y agregó: “Estás pagándole a alguien para que haga lo que cree que es correcto, y después le intentas convencer para que haga lo que no cree que sea correcto. Tarde o temprano acaba estallando un conflicto”.

Además, aseguró que siempre creyó que “lo mejor es reunir a todos en una sala y hablarlo todo hasta llegar a un acuerdo. No hablo de reunir a toda la empresa, pero sí a todos los involucrados en una decisión que debe ser ejecutada”.

Sobre la gestión de NeXT había señalado que tenían un “equipo de normativa” de ocho integrantes, él formaba del mismo. “En él intentamos diferenciar las decisiones más importantes y las decisiones que no necesitamos tomar”.

“Y en las decisiones importantes lo debatimos todo hasta que estamos todos de acuerdo. Porque pagas a gente para que te digan qué hacer. No pagas a gente para hacer cosas, es muy fácil encontrar a gente para que te haga cosas. Lo difícil es encontrar a gente para que te diga qué debería hacerse”.

En conclusión, Jobs señaló que pagaban un montón de dinero a la gente y esperaban que les qué es lo que deberían hacer. “No deberías hacer ciertas cosas si hay gente que no está de acuerdo con ello. Y la clave para que eso funcione bien es saber que no hay tantas cosas sobre las que un equipo de personas deba decidir qué hacer. Podemos tener unas 25 cosas sobre las que decidir en un año, no son muchas”.