A nagy innovációs paradoxon: gyorsabban nem juthatnak semmire a vállalatok

Minden korábbinál több vállalat tartja nélkülözhetetlennek az innovációt a sikerhez, miközben minden korábbinál kevesebb vállalat van felkészülve arra, hogy meg is valósítsa azt. Ez az ellentmondás a Boston Consulting Group (BCG) 18. alkalommal közzétett innovációs tanulmányának konklúziója.

Az idén megkérdett ezer felső vezető 83 százaléka – ami rekordmagas arány – sorolta az innovációt a top 3 prioritása közé, de az innováció BCG-s szempontjai alapján a vállalatoknak csak 3 százaléka minősült „innovációra késznek”, szemben a 2022-es 20 százalékkal.

A felkészültség két év alatti 17 százalékpontos csökkenése megdöbbentő. Ez a visszaesés figyelmeztető jel kell, hogy legyen minden vezető számára, aki az innováción keresztül versenyelőnyre törekszik. A világjárvány, a gazdasági kilengések és a növekvő geopolitikai feszültségek miatt a vállalatvezetők a rövid távú agilitásra és költségbázisuk kezelésére helyezték a hangsúlyt a középtávú értékforrások megragadása helyett, ezért csökkenhetett ilyen nagy mértékben az innovációs képesség

– mondta Juhász László, a BCG budapesti irodájának ügyvezető igazgatója és szenior partnere.

Ebben a helyzetben a vállalatoknak át kell alakítaniuk az innovációs stratégiájukat, azonban a kutatás szerint a vezetők kevesebb mint egyharmada mondta, hogy cége tervezi is ezt. A többség továbbra is az innováció hatékonyságának és sebességének fokozására összpontosít – világos cél nélkül azonban ez a megközelítés azzal a kockázattal jár, hogy gyorsabban nem jutnak semmire.

Az innovációra kész vállalatok nem esnek ebbe a hibába. A vállalatok 12 százaléknál, ahol az innovációs stratégia és a vállalati stratégia közötti szoros kapcsolatról számoltak be, sokkal nagyobb valószínűséggel láthatjuk ennek a hat legjobb módszernek az alkalmazását:

• az innovációt a vezérigazgató vagy más felső vezető támogatja,
• a vállalat tisztában van az innováció céljával és azzal, hogy az hogyan támogatja a stratégiai célokat,
• a vállalat olyan innovációkra összpontosít, amelyek kihasználják az egyedi stratégiai előnyöket, például a különleges tehetségeket, a tőkét vagy a márka erejét,
• a vezetők tisztában vannak azzal, hogy mely területeken akarnak innovációt, és melyeken nem,
• van elképzelésük arról, hogy a stratégiai célok elérése érdekében hogyan fogják a tehetséget és az erőforrásokat a különböző területeken és időkeretek alatt bevetni,
• konkrét célokat és ösztönzőket határoznak meg, amelyek az innovációs csapatot arra ösztönzik, hogy betartsák a fejlődés elvárt mértékét.

Azoknál a vállalatoknál, amelyek e hat módszer közül legalább négyet alkalmaznak, az új termékekből származó bevételek a mediánnál 5 százalékponttal magasabb arányt tesznek ki az árbevétel összességében – állapítja meg a tanulmány.

Főszerepben a GenAI

Érdekes módon úgy tűnik – fogalmaz a BCG –, hogy a GenAI (generatív mesterséges intelligencia) előretörése sok vezetőt megingatott abban, hogy vállalatuk mennyire is eredményes a mesterséges intelligencia (MI) alkalmazásában. 2022 és 2024 között 37 százalékról 10 százalékra csökkent azoknak a vezetőknek az aránya, akik arról számoltak be, hogy vállalatuk hatásosan alkalmazza a mesterséges intelligenciát.

Nem így az innovációra kész vállalatok. Ők másfélszer nagyobb valószínűséggel vezették be a GenAI használatát egy vagy több területen – és ötször nagyobb valószínűséggel alkalmazzák a technológiát széles körben. Ezen cégek a GenAI-t az innovációs folyamat felgyorsítására is használják, miközben új termékeket és szolgáltatásokat terveznek és hoznak létre.

Az innováció bajnokai

A BCG öt céget emel ki mint az innováció bajnokait.

• Az indiai Tata Group, ahol az ügyvezető elnök, Natarajan Chandrasekaran irányítja az innovációt, három alapelvre összpontosít: gondolkodj és törekedj nagyra; előbb az irány, és utána a gyorsaság; a vállalati értékek előbbre valók, mint a piac értékelése. Mindezeknek köszönhetően a Tata határozottan nagyban gondolkodik: 120 milliárd dolláros beruházást tervez 2022 és 2027 között.
• A 20 milliárd dolláros autóipari technológiai beszállító, az Aptiv, amely kulcsszereplője a jövő elektromobilitásához vezető útnak. A vállalat üzleti stratégiája világos, rendszeresen frissített jövőképre épül, és e vízió alapján rangsorolja az innovációs területeket, a jövőbeli platformokat.
• A Novo Nordisk és Eli Lilly cégek, amelyek számára a diabétesz betegség gyógyítása iránti hosszú távú elkötelezettség a gyógyítás innovációja mellett lehetővé tette, hogy vezető pozíciókat szerezzenek az elhízás elleni gyógyszerek piacán.
• Az 1993-ban alapított chipgyártó Nvidia bő 10 éve, jó időben váltott stratégiát. Akkor Jensen Huang vezérigazgató az innováció fókuszát a számítógépes grafikákról az AI-chipek születőben lévő piacára helyezte át. Bár ez a piac Huang szavai szerint az első néhány évben „nulla milliárd dolláros” volt, új képességekbe és chiparchitektúrákba fektetett be, hogy vezető pozíciót szerezzen az AI-adatközpontokban. Mára az Nvidia Hopper mikroarchitektúrájára épül a ChatGPT, az Nvidia pedig immár a világ második legértékesebb vállalata.