インテル、アップル、TSMC…勝ち組に共通する「たった一人の天才」の破壊力とは？

01/07/2024

写真提供：ロイター／共同通信イメージズ、Tada Images／Shutterstock.com、JHVEPhoto／Shutterstock.com

　イノベーション創出の重要性が叫ばれて久しいが、言葉が独り歩きしている感も否めない。イノベーションの本質とは何なのか。本連載では、『イノベーション全史』（木谷哲夫著／BOW&PARTNERS発行）の一部を抜粋、再編集。京都大学でアントレプレナーシップ教育に当たる木谷哲夫氏が、前史に当たる18世紀、「超」イノベーションが社会を大きく変容させた19世紀後半からの100年、その後の停滞、AIやIoTが劇的な進化を遂げた現在までを振り返り、今後を展望、社会、科学技術、ビジネスの変遷をひもときながらイノベーションの全容に迫る。

　第4回は、革新的価値を生み出せなくなった日本の現状と問題点を踏まえ、「勝ち筋」を探る。

＜連載ラインアップ＞

■第1回　なぜグーグルやヤフーは成功し、インフォシークやエキサイトは敗れ去ったのか？

■第2回　日本経済低迷の背景にある「資本投入量の減少」は、なぜ起きたのか？

■第3回　ハーバード大学はなぜ、知財ライセンスをスタートアップに与えるのか？

■第4回　インテル、アップル、TSMC…勝ち組に共通する「たった一人の天才」の破壊力とは？（本稿）

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勝つための正しい発想とは

『イノベーション全史』（BOW BOOKS）

　産業を振興するために、日本では、政府が音頭を取って、有力企業何社かに出資させコンソーシアムを作り、先端的な技術開発を狙う、といったプロジェクトがよくあります。オールジャパン、とか、日の丸プロジェクト、と呼ばれるもので、日本のお家芸であると言えます。

　日本人としてはぜひうまくいってほしいのですが、

大企業が少額ずつ出す寄り合い所帯で
具体的用途や顧客が不明な投資をする

　ということでは限界があります。

　半導体業界を例に、具体的に説明しましょう。

1. なぜ「寄り合い所帯」では勝てないのか？

　インテルやAMDでも見たように、現在世界をリードする半導体企業は一握りの突出した個人が作り上げたものです。

　インテルでは、ロバート・ノイスとゴードン・ムーアが製品を開発し、アンディ・グローブが優れた経営力で育てました。AMDでは天才設計者ジム・ケラーがチップを開発し、経営者のリサ・スーがそのポテンシャルを開花させています。

　また、M1チップの開発などアップルの開発全体を率いてきたのは、ジョニー・スロウジ（Johny Srouji）という人物です。ジョニー・スロウジはイスラエルのハイファに生まれ、テクニオン工科大学を首席で卒業した天才で、2019年にはインテルが次のCEO候補として検討したことが報じられたりもしています。スティーブ・ジョブズは、アップルで自前の半導体を開発するために、ジョニー・スロウジを自分の給料の4倍を払ってヘッドハントしたのです。

　そして、世界最大の半導体製造企業であるTSMCは、モリス・チャンという個人の頭脳から生まれたことは既述の通りです。モリス・チャンは創業時点で56歳になっていました。還暦に近い年齢で創業した会社が世界一になる、そのような奇跡がなぜ起こったのか？

　台湾政府は、モリス・チャンに、「世界に通じる半導体産業を台湾につくり出してほしい」と要請しました。つまり、知りうる限り最も優れた1人の人物に、台湾の半導体産業の未来を託したのです。半導体回路の設計も、新しいビジネスモデルを発想するのも、大人数の協業で可能となるものだけではなく、天才のひらめきが必要です。台湾政府が賢かったのは、成功するには1人の天才にすべてを任せるしかない、というビジネスにおける成功のカギを知っていたことです。

　有名大企業をいくら集めてきても、サラリーマンが数多く関わり調整が必要となることで、突出したアイデアは回避され革新的な価値は生まれなくなります。寄り合い所帯で、企業や大学の研究者が束になったら勝てるのではないか、という発想自体が実情とかけ離れているのです。

　それでは正しい発想とは何でしょうか？

　正しい発想とは、台湾がやったように、「1人の突出した天才にすべてを委ね、あとはイチかバチか、うまくいくようにお祈りするだけ」という発想です。

　アップルがなぜ次から次へと魅力的な製品を開発し世界をリードし続けているのか、それはジョニー・スロウジが完全に開発を任されて、1人で統括しているからです。

　TSMCがなぜ世界一になれたのか、それはモリス・チャンが完全にすべてを1人で決めていたからです。

　人がいないわけではありません。フラッシュメモリを発明した舛岡富士雄のような人は日本にも存在しています。

　一握りの天才が率いる企業に何十年もの間、負け続けていることが明らかなのに、いまだに寄り合い所帯でジョニー・スロウジやモリス・チャンに勝てると考えているのはなぜでしょうか？

　過去の成功体験がまだ記憶に残っているからかもしれません。かつては政府が音頭を取った大企業間の協調が成功モデルであったことは確かです。

　たとえば、小宮隆太朗らによる『日本の産業政策』（1984）によると、「今日ではアメリカおよびヨーロッパの先進諸国、中国を含む東アジア諸国をはじめとする多くの開発途上国が、自国の産業発展のためになんらかの教訓を得ようとして、第2次大戦直後から今日に至るまでの日本の産業政策に強い関心を寄せている」とあります。

　しかし、今ではそのように日本から学ぼうとしている国は皆無です。

　このような国内と海外との認識の差は、日本だけがいまだに政府・大企業中心の発想から離れることができていないことから生じているのかもしれません。

2. なぜ「具体的用途や顧客が不明な投資」をしていては勝てないのか？

　日本の国策プロジェクトのもう1つの不可解な点は、多くの場合、「スペック」を開発目標にしており、具体的用途も顧客も明確ではないことです。

　世界最初のマイクロプロセッサは日本企業が高級電卓に使うために、インテルに発注したものでした。インテルは、ウインドウズを搭載したIBM互換PCを動かすためのマイクロプロセッサの開発に注力することで世界一の半導体企業となりました。天才設計者ジム・ケラーが天才と呼ばれるようになったのは、アップルのためにA4、A5チップを開発したからです。

　このように、半導体の開発とはすべて特定のニーズを満たすために、顧客との接点で開発されたものです。単に高スペック化すればいいというものではありません。

　モバイル端末のプロセッサで世界最大のARMはケンブリッジ大学発のベンチャー企業でしたが、彼らが最初に開発に成功した省電力型のチップはアップルのスティーブ・ジョブズが開発しようとしていたアップル・ニュートン向けに開発されたものでした。

　アップル・ニュートンとはアイフォンの原型であり、想定していた機能もほぼ今のアイフォンのようなものでしたが、通信速度や処理速度が今とは比べ物にならないくらいに遅かったため、コンセプトだけが先行して使い物にならず、全く売れず、大失敗となりました。副産物としてARMを生んだということになります。

　現在最も勢いのある半導体企業エヌビディアは、既述のようにソニーのプレイステーションなどのGPUを開発したことで実力をつけ、今のGPUの王者の地位を築きました。

　フラッシュメモリの開発も、性能を高くするより値段を安くしてほしい、との顧客の要望に応えようとした舛岡の発想から生まれたものです。

　TSMCもあくまで特定の顧客の特定のチップの製造を委託され、顧客ニーズに応えるためプロセス開発に邁進することを通じて、現在のファブレスを支えるファンドリーのビジネスを確立したのです。現在でも、アップルの最先端チップの製造を受託し、資金は世界一の金持ち企業のアップル持ちで技術力を向上させ続けています。

　私の知る限り、用途を考えずに、ただ単に高スペック化しようとしてスタートし、成功した企業は一つもありません。いくら高スペックなものを開発しても誰も使わなければ、経済的な価値は生まれないからです。

スペック追求は組織病理の表れ

「常に製品の高スペック化を目指し続ける」というのは大組織の病理の一種と考えられます。

　クリステンセンが指摘したように、世の中にある商品の多くが無駄なスペック競争に陥っているのは、企業が「競合に勝つためにスペックを高め続ける」という選択をしているからです。

　よく考えると顧客は誰もそのようなスペックを求めていないのに、企業は、スペック追求をやめて別の発想で異なるビジネスをする、というリスクのある判断をしたくない。なので、ほとんどの企業が漫然と高スペックを追求するのです。

　顧客の要望を満たしながら、顧客の差別化につながる真に価値ある技術開発をするのには、天才が必要となりますが、天才がいなくても、誰でもできるのがスペック追求です。

　サラリーマンの組織でも目標がスペック向上なら社内で異論が出にくく、エンジニアにとって開発目標も明確になり、官僚を説得して予算をもらうにもスペックだと誰でもわかるので明快で、いいことばかりです。

　つまり、開発目標としてスペックを設定するのは最も簡単な意思決定であるということです。

　そうした意思決定でただ一つ問題があるとすれば、そのように開発しても、「誰も買わない」ということです。