Agile y Retail
Con la adopción de nuevas metodologías de trabajo ha ocurrido algo parecido a lo que viene pasando desde hace dos décadas con la adopción de nuevas tecnologías: para muchas empresas, cada vez más adictas al hype, implantarlas se acaba convirtiendo en un objetivo en sí mismo.
Agile y Retail
La historia se repite constantemente: la metodología o la tecnología en cuestión es brillante, tiene grandes casos de éxito allí donde se originó, el mercado habla maravillas, todos a nuestro alrededor dicen estar aplicándola y claro, resulta irresistible. Luego, a medida que el proyecto va avanzando, se intuyen profundas implicaciones organizacionales de ese cambio que acabarán obviándose, porque el proyecto tiene que salir ya, sí o sí. Este bucle se repite sin parar desde hace demasiado tiempo convirtiendo la transformación digital en un "teatrillo de la innovación".
Una vez superado el pico del hype y aprovechando la notoriedad de las malas prácticas, en el mercado aparecen puntuales los gurús, que ávidos de nuevos contenidos con los que retroalimentar su negocio, actúan de francotiradores contra aquello que defendieron en su momento, seguramente con los mismos criterios o conocimientos prácticos que cuando lo ensalzaron: ninguno.
Hace unos días pasaba de nuevo esto último con agile, la metodología de desarrollo de software que nació como una alternativa para paliar las ineficiencias de trabajar en modo "waterfall" y que ha triunfado notablemente al ser especialmente útil para empresas innovadoras. Pero que, como todas las buenas ideas, es perjudicada temporalmente por el mercado al comprobarse que los casos más megalomaníacos de esas empresas hype-dependientes no tuvieron éxito.
Agile propone entre otras cosas equipos multidisciplinares que trabajen de tal manera que sean capaces de incorporar rápidamente nuevas demandas del cliente. Una manera de ir aportando valor constantemente y de manera incremental. Todas las empresas que están poniendo patas arriba mercados enteros lo usan en alguna de sus múltiples variantes y fusiones con otros enfoques metodológicos como Lean, Design Thinking o de gestión de objetivos como OKRs. Sus ventajas son tantas que muchas otras áreas de una compañía han incorporado sus mantras. Muy recomendable por ejemplo el enfoque que hace Scott Brinker en su imprescindible libro "Hacking Marketing", sobre cómo los equipos de marketing pueden adaptarse más rápidamente y responder a cambios del mercado y preferencias del cliente.
Esa entrega de valor rápido y constante, ese foco en testar ideas, iterar con el cliente y mejorar es algo inherente al retail y por tanto el universo agile supone un magnífico complemento a la hora de lanzar iniciativas de cierta complejidad.
Las metodologías "ágiles" son por tanto especialmente agradecidas en retail, porque el tiempo que pasa desde la activación de la iniciativa, las primeras entregas de valor al cliente y la comprobación de resultados es notablemente corto comparado con otras industrias. El bucle de feedback se retroalimenta rápidamente y la mejora constante llega enseguida. Y tan o más importante: motiva notablemente más a los equipos que la emplean adecuadamente, porque les hace más dueños de sus ideas y les proporciona equipos multidisciplinares por los que normalmente habrían tenido que mendigar a través de la organización.
Al ser tan espectaculares sus resultados muchos vendieron que entonces todos y cada uno de los miembros de una organización debían trabajar "en agile". Contra esos planteamientos poco razonables de aplicar agile en todos y cada uno de los rincones de la organización destacaron razonamientos llenos de sentido común para no perder la esencia de lo que en origen es una gran idea. John Kotter, una referencia absoluta sobre el cambio en las organizaciones, defiende el planteamiento de los "sistemas operativos duales" en las empresas. La reflexión consiste en que una organización puede y debe operar dos sistemas al mismo tiempo: uno para las operaciones del día a día y otro para la innovación y el cambio. El primer sistema es la jerarquía tradicional, que se ocupa de las operaciones y procesos rutinarios y garantiza la eficiencia. El segundo sistema es lo que llama la "coalición para la innovación", una red más flexible y dinámica, que se ocupa de empujar iniciativas más innovadoras, pero que trabaja absolutamente conectada y refrendada por el primer sistema y el top management de la compañía.
En retail un ejemplo muy relevante de este enfoque es el desarrollo de la comunidad de marca de Leroy Merlin, que a la vez que desarrolló esa red de equipos innovando a lo largo de toda su organización (especialmente en sus tiendas) utilizó metodologías ágiles para desarrollar el proyecto. Una de las pocas comunidades de marca en retail que consiguieron el éxito y que lo conserva 10 años después, precisamente gracias a esa combinación de sistemas operativos duales y metodologías ágiles, entre otras buenas prácticas de diseño organizacional.
También muy interesante y más reciente es lo que está haciendo Eroski en su nueva forma de gestión de iniciativas innovadoras y en general en su new way of working: Impacto. Con su ceo, Rosa María Carabel, liderando el cambio en primera persona, están eliminando los cuellos de botella de una planificación estratégica rígida cuyas decisiones pasaban siempre por las mismas personas, algo poco compatible con la innovación y la agilidad. Lo están sustituyendo por un sistema de equipos multidisciplinares autogestionados que se focalizan en lograr resultados en ciclos cortos. Después de un año de rodaje acaban de duplicar el número de personas que trabajan de esa nueva manera.
Una vez superado el pico del hype las organizaciones van a ir entendiendo que tanto las nuevas tecnologías como las metodologías requieren de un trabajo profundo y dedicado a nivel organizacional y que las buenas prácticas acaban dando resultados.