六年走了三個空降高層 傳產大廠「板凳養成課」衝營收百億

六年走了三個空降高層　傳產大廠「板凳養成課」衝營收百億

企業該如何培養未來接班人，建立「板凳深度」，成為轉型中的一大難題。

根據全球最大人才領導力顧問公司之一的DDI調查，台灣企業空降外部經理人，成功機率平均僅三三％。這也代表，從組織內部養成的經理人，有比較高的存活率，反映領導者儘早辨識、培養高潛力人才的重要性。

場景來到位於新竹的新代科技（以下簡稱新代）。這家兩岸銷量最大的台製工具機控制器王，就由董事長蔡尤鏗、行政總監黃芳芷夫妻檔領軍，嘗試透過個案教學，建立接班梯隊。

「我是為了培育這群人往上，做經理人才梯隊的培育。」黃芳芷說。新代去年營收近七十九億元，五年翻倍成長，今年更可望突破百億營收。但，眼看目前有九成業績來自中國市場，面臨地緣政治風險，蔡尤鏗正準備加快拓展新市場、新業務，分散營收來源。

不過，想轉型，首先還得突破管理瓶頸。蔡尤鏗過去的管理觀念，相信以身作則、親力親為，但領導者習慣大權在握，反而讓底下的經營團隊跟不上來，缺少學習獨當一面的機會。

新代也曾外聘經理人來發展新事業，但結果卻不盡人意。例如，旗下子公司、專做機械手臂和雲端智慧平台的聯達智能，成立六年間，就走了三位空降高階經理人，「換到後面沒得換，只好自己跳下來做總經理。」蔡尤鏗說。

正當苦於找不到方法，蔡尤鏗與黃芳芷去年開始來到商周CEO學院上課，每個月教授一家失敗企業個案的CEO50課程，給了他們啟發。

「我就跟蔡先生（蔡尤鏗）說，不行，我們就算再忙，也要去參加一下這個課程，這樣才有辦法帶東西回來給我們公司的經理人。」黃芳芷說。

令這對夫妻印象深刻的兩個案例，分別是二○一七年新創公司iChef創始團隊與流通教父、時任董事長兼股東徐重仁因股權架構、經營理念不同所引發的爭議，以及85度C創辦人吳政學曾「杯酒釋兵權」，找來統一超商前營運長謝健南擔任總經理，最終卻難以落地、融合。「別人的成功不好複製，但失敗可以避免，」蔡尤鏗說，透過CEO50課堂上的個案分析，讓他得以從其他企業的踩坑經驗中學習。

而這兩案例，其實都在談，經營團隊與董事會之間的矛盾與衝突。如果無法找出方法論，建立雙方溝通與共事的流程機制，化解心結，很容易讓衝突擴大，甚至影響公司營運與成績。

成功不好複製，但是失敗可以避免。

自開「新代學院」養接班人

提起課堂所學，並對照自己空降外部經理人卻失敗的經驗，蔡尤鏗整理出三大成功落地關鍵，「跟創辦人互動要好、融入公司文化、交出績效。」他接著反思，「新創單位本來就不容易有績效，有時候高階經理人自己做一年沒有成績，沒成就感就走了。未來倘若要再找外部經理人、或內部培養，我一定要有方法論。」

為了找出方法論，負責公司人才培訓的黃芳芷，正準備導入個案教學，在內部打造「新代學院」，讓不管外來或內升的經理人，都能發展轉型能耐。

黃芳芷為此找來商周CEO學院的企業創價中心，花時間做課前準備，將公司內部的重大議題與經營管理所需具備的技能融合，用個案討論的方式，設定成八堂課，例如韌性供應鏈、財報分析等。

除了由上而下制定課程，她也接受由下而上反饋的意見。

像一畢業就待在新代十六年的蔡昌裕，不但是資深研發經理，同時也是新代子公司，專營雷射製程的正鉑雷射董事，他便表示，比起過去上過溝通、管理的基礎課程，「我沒有參與過個案研討的課程，滿期待這樣的課程能帶來不一樣的內容。」

以第一堂課為例，課題為「韌性供應鏈」，就埋入公司下一階段的目標。

「假設我要朝墨西哥或印度這兩個國家設廠，那應該怎麼樣去評估？」黃芳芷舉例，屆時課堂上，準接班人會被分組，兩天課程結束後，各小組必須提交一份評估報告，展現學習成果。

如此一來，課程便有「一魚四吃」的效果：提前為經營團隊培養CEO思維；透過討論經營重要議題，讓他們有實際參與感、並提出行動計畫；讓管理階層了解公司當下重要策略；最後，則是辨識經營團隊中，誰才是真正的未來接班人。

如今，在蔡尤鏗、黃芳芷夫妻聯手下，隨著營收規模持續成長，他們期待新代的板凳深度能越來越深、厚植接班人才，共同面對更大的挑戰。

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