Innovation: Wie‘s schneller geht
Manchmal dauert es ewig, bis aus einer Idee ein Produkt wird. An welchen vier Faktoren das liegt und wie Neuerungen nicht nur mit mehr Tempo, sondern auch erfolgreicher auf den Markt kommen.
Innovation: Wie‘s schneller geht
Warum braucht unser Unternehmen so lange, um Innovationen zu entwickeln? Und: Wieso sind so viele Neuerungen trotz der großzügig investierten Zeit nicht erfolgreich? Diese beiden Fragen hört Innovationsexperte Alexander Osterwalder von CEOs und anderen Spitzenmanagern immer wieder.
Tatsächlich, so der CEO des Beratungsunternehmens Strategyzer, sei die Geschwindigkeit, mit der Innovationsprozesse in Unternehmen ablaufen, sehr unterschiedlich. Gerade größere Unternehmen schnitten trotz üppiger Ressourcen häufig nicht besonders gut ab. Osterwalder und sein Team haben dafür vier Gründe ausgemacht und daraus Lösungsansätze abgeleitet.
Das manager magazin fasst den Tag für Sie zusammen: Die wichtigsten Wirtschaftsnachrichten im Überblick als Newsletter. Jetzt kostenfrei abonnieren.
1. Gründliche Vorbereitung ist wichtig – kann aber auch zum Hemmschuh werden.
Viele Chefs und Chefinnen wollen gern auf der sicheren Seite sein und investieren viel Zeit in theoretische Analysen, um herauszubekommen, ob eine Idee funktionieren wird. Natürlich sollte eine Idee gut durchdacht sein, so Osterwalder. Dennoch sollten Innovationsteams nicht zu viel Zeit darauf verwenden, sondern die Idee lieber direkt mit dem Kunden besprechen oder ausprobieren. Die wichtigsten Fragen dabei: Haben die Kunden überhaupt einen entsprechenden Bedarf? Sind sie bereit, für die Lösung dieses Problems zu bezahlen? Wie müsste das Produkt oder die Dienstleistung ausgestaltet sein, um Erfolg zu haben?
2. Innovation ist kein Hobby, sondern ein echter Job.
„Ein Unternehmen muss seinen Leuten genügend Zeit geben, um Innovation zu betreiben“, sagt Osterwalder. Aber wie viel ist genug? „Als Faustregel sollte sich 1 Prozent der Belegschaft in Vollzeit mit Innovation beschäftigen. Bei hundert Leuten also mindestens ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin“, so der Experte. Diese seien aber nicht diejenigen, die die Ideen testen und dann zurück in die Fachabteilung verweisen. Die Aufgabe der Innovationsexperten bestehe vielmehr darin, die Koordination zu übernehmen und den Kollegen und Kolleginnen zu helfen, Ideen zu entwickeln. Im Idealfall kämen dann noch weitere 4 Prozent dazu, die sich darum kümmern, die neuen Ansätze zu testen.
3. Niemand fühlt sich für das Neue verantwortlich – Innovationspaten können helfen.
Innovation lässt sich nicht einfach an die Innovationsabteilung delegieren und im Anschluss von der Fachabteilung umsetzen und auf den Markt bringen. Das funktioniere nach seiner Erfahrung nie, so der Strategyzer-Chef Osterwalder. Das Problem: Niemand fühle sich bei einer solchen Aufgabenteilung für die Innovation und ihren Erfolg so recht verantwortlich. Wie es besser ginge? Etwa, indem wenn sich die Innovationsabteilung – auch wenn sie nur aus einer einzigen Person besteht – mit dem Prozess durchgängig befasst und die Kollegen und Kolleginnen in den anderen Abteilungen unterstützt, sie umzusetzen. Entscheidend sei auch die Unterstützung durch die Führungsriege. Allerdings weniger, wenn es darum gehe, eine Idee auszuwählen, sondern vielmehr um einer Erfolg versprechenden Innovation den Weg zu ebnen.
4. Zombieprojekte blockieren Ressourcen und sollten dringend beendet werden.
Ein weiterer Stolperstein sind Projekte, die schon länger ohne größere Erfolgsaussichten laufen. „Das sind in der Regel Projekte, bei denen man im Unternehmen begeistert von der Technologie ist oder sehr viel in die Forschung und Entwicklung investiert hat“, sagt Innovationsfachmann Osterwalder. Vor lauter Forschereifer werde immer wieder vergessen, auszukundschaften, ob die Kunden überhaupt Interesse an dem potenziellen Produkt und das Geld dafür haben. „Wir nennen diese Vorhaben Zombieprojekte. Die Krux: Sie binden F&E-Kapazitäten, Zeit, Kraft und Geld, die bei anderen Innovationsprojekten viel besser investiert wären.“ Damit sich derlei Wiedergänger erst gar nicht in der Pipeline einnisten können, empfiehlt Osterwalder, etwa alle drei Monate zu prüfen, welche Ideen die besten Erfolgsaussichten haben – und den Rest nicht weiterzuverfolgen.
Welches sind die Zombieprojekte in Ihrem Unternehmen? Ich bin gespannt auf Ihre Zuschriften hier.
Herzliche Grüße
Christiane Sommer
PS: „Strategie zum Frühstück“ erscheint alle zwei Wochen. Hier können Sie den Newsletter direkt abonnieren.