« Il existe une vraie demande d’autorité dans l’entreprise »

«Ã‚ Il existe une vraie demande d’autorité dans l’entreprise »

Difficile pour une entreprise de fonctionner quand les salariés ne reconnaissent pas l’autorité de leur chef. Or la motivation et la stimulation des salariés sont considérées depuis au moins une cinquantaine d’années comme un levier fondamental pour améliorer la performance. Ainsi la direction d’équipe est-elle devenue un axe majeur des formations au management, et un marché très lucratif pour les spécialistes du coaching. Jamais pourtant le mot « autorité » n’est prononcé. Ce à quoi se forme un futur bon manageur, c’est au leadership?

Le Point Vous enseignez le « leadership ». N’est-ce pas un autre mot pour « autorité » ?

Sylvie Deffayet Davrout* : Ces mots sont bien plus proches qu’on ne le pense. « Leadership » est couramment utilisé en entreprise pour évoquer cette relation d’influence qui vise à atteindre un objectif à plusieurs. Exercer son leadership implique de « faire autorité », au sens où ceux que vise cette influence vont décider de sa validité en ­adoptant ou non les comportements souhaités. Le leader va donc puiser dans diverses sources de l’autorité pour se faire reconnaître comme légitime : son statut, ses qualités personnelles et relationnelles, son expertise ou son expérience? Les Québécois, eux, utilisent l’expression « habiletés de direction ». À mon avis, c’est plus parlant : chacun a besoin d’exercer de l’influence et dispose donc de ses propres habiletés de direction, raison pour laquelle le leadership n’est pas l’apanage des manageurs.

Pour les Anglo-Saxons, les personnes dirigées par le leader sont appelées­ « followers », ce qui se traduit par « suiveurs ». C’est péjoratif, non ?

Oui, en français, « suiveur » a une connotation péjorative. Dans l’acception anglo-saxonne, il s’agit de celui qui choisit de déférer au leader et de s’y référer. Autrement dit, le « followership » est un choix, une décision, même si elle peut être contrainte. Le problème se pose aussi pour le mot « leader ». En français, c’est « celui qui dirige ». Mais cela n’implique pas que les équipes doivent suivre sans faire jouer leur intelligence de la situation. Les mots liés au pouvoir et à l’autorité posent souvent problème?

Jusqu’aux années 1970, dans la majorité des entreprises, le patron ordonnait et les chefs d’équipe faisaient descendre les décisions vers la base. Les salariés acceptent-ils encore ce type de management ?

Vous évoquez une organisation de type taylorienne ou bureau­cratique, qui, si elle a encore de beaux restes, est en passe de disparaître. L’entreprise est le reflet de la société, laquelle se méfie de l’autorité. Ainsi, quand j’ai voulu, il y a vingt ans déjà, écrire une thèse sur l’autorité managériale, on m’a ri au nez en m’assurant que cela n’existait plus ! Aujourd’hui, dans les salles de formation, que les gens aient 20 ans, 50 ans ou plus, tous sont sceptiques quand on leur parle d’autorité pour asseoir leur leadership. Peut-être parce qu’ils confondent avec autoritarisme. Cette réticence tombe quand ils comprennent que leur définition n’a rien à voir avec la fonction même de l’autorité, une « force qui sert à soutenir et à faire croître ». Défini ainsi, ce pouvoir devient beaucoup plus désirable.

Cette confusion n’est-elle pas liée au fait que beaucoup de patrons et de cadres ont abusé de leur autorité ?

Peut-être, mais l’autoritarisme, c’est l’impuissance du pouvoir. On tombe dans la menace et la coercition quand on ne sait plus quoi faire? Je vois toutefois une autre raison à cette méfiance : on réduit trop souvent l’autorité à la stricte autorité statutaire, qui formalise le lien de subordination inscrit dans le contrat de travail et à laquelle le subordonné doit se conformer. Or la plupart de ceux qui ont choisi d’être manageurs ne veulent désormais pas être réduits à donner des ordres, autoriser les congés, décider des augmentations ou sanctionner. Ils souhaitent développer une relation constructive avec les salariés qu’ils dirigent.

Les salariés veulent-ils de l’autorité ?

Oui, il existe une vraie demande d’autorité dans l’entreprise, car, en fixant un cadre, elle permet à chacun d’avoir des repères et de se développer sur le plan professionnel et personnel. Le latin augeo a donné auctor, « auteur » : au contact d’une figure d’autorité, je deviens auteur de moi-même car je développe mon autonomie ; là est la première fonction de l’autorité. Le leader doit être à la fois un garant, un guide, une référence. Pour cela, il doit apporter les réponses à trois questions fondamentales : quel est l’objectif à atteindre (le « quoi ») ? Comment allons-nous nous y prendre pour l’atteindre ensemble (le « comment ») ? Quelle est la vision (le « pour quoi ») ? Un leader, c’est un support pour la réalisation, individuelle ou collective : le salarié doit pouvoir s’épanouir dans le cadre de l’autorité au sens complet du terme. Mon travail est aussi de « nettoyer » les croyances.

Mais si vous formez des « leaders », n’est-ce pas parce que les cadres ­choisis par les entreprises n’ont pas de capacité naturelle à diriger ?

Le leader-né n’est-il pas un mythe ? Les habiletés de direction sont comme des muscles que l’on peut travailler toute sa vie. À partir du moment où l’on a envie de diriger, on peut l’apprendre. Mais ce n’est pas parce que l’on a un titre que l’on a de l’autorité. Il faut distinguer entre celui qui a l’autorité en raison de son statut, celui qui est une autorité et celui qui a de l’autorité. Dans le monde de l’éducation, par exemple, certains enseignants sont des sommités, des « sachants » remarquables, mais ils ne savent pas comment conduire leurs classes. C’est là où le travail sur le leadership peut aider. Mais, attention, son efficacité ne repose pas exclusivement sur la personne chargée de l’autorité ; si l’organisation qui l’emploie ne la soutient pas ou si les moyens ne suivent pas, tous les efforts peuvent être réduits à néant ; personne n’est tout-puissant.

Michel Piccoli (à gauche) en patron charismatique et manipulateur, dans emUne étrange affaire, /emfilm de Pierre Granier-Deferre (1981). © Films A2/Sara Films/Collection christophel

Michel Piccoli (à gauche) en patron charismatique et manipulateur, dans Une étrange affaire, film de Pierre Granier-Deferre (1981). © Films A2/Sara Films/Collection christophelJustement, quel est l’impact des ­organisations sur l’autorité et sur son exercice ?

Il est énorme. La manière dont l’entreprise considère et traite ses manageurs est essentielle pour garantir leur légitimité. Par exemple, la taille des équipes à manager est-elle « raisonnable » ? Au-delà de huit personnes en management direct, il est difficile de prendre le temps de s’intéresser à chacun des salariés dont on a la charge. Quelles sont les latitudes de décision confiées aux manageurs ? La culture a également une influence forte. Depuis les années 1980, le style participatif est très répandu. Le manageur est placé quasiment au niveau de ses collaborateurs. En cas de problème, on se met autour d’une table et on réfléchit ensemble pour trouver la solution. Le manageur a moins pour mission de diriger que de faire fonctionner ce que l’on appelle l’intelligence collective, afin de trouver des réponses à des problèmes inédits, de permettre à l’entreprise de se réinventer, etc.

Une sorte d’animateur, donc ?

C’est un leader qui exerce une autorité de type collaborative, ce qui peut s’apprendre, comme tous les autres styles de leadership. Il est intéressant de noter que nombre d’entreprises désignent maintenant différemment ceux qui dirigent. Ainsi « manageur » disparaît au profit de « leader ». Un directeur ou une directrice des ressources humaines devient « leader RH » ou « leader talents » et un comité de direction, un « colead ».

Ce n’est pas très explicite?

Oui, c’est vrai qu’avec l’avènement du tout-leader, le risque est que l’on ne sache plus vraiment qui dirige. Or ceux qui doivent mener les équipes ont besoin d’être identifiés et assumés comme tels. Diriger n’est pas un gros mot. Il ne s’agit pas de confondre autorité et autoritarisme : un salarié n’a pas besoin d’être contrôlé à chaque étape, mais il doit pouvoir s’appuyer sereinement sur des guides clairs. C’est exactement la fonction de l’autorité.

Ce concept de chef « animateur », cela fonctionne dans tous les cas ?

L’intelligence du leadership, c’est de s’adapter aux organisations, ainsi qu’aux personnes auxquelles on s’adresse. Le fonctionnement participatif a été beaucoup développé et nombre d’entreprises qui le pratiquent sont toujours là. Mais si l’usine est en feu, on n’a pas le temps de discuter, il faut des directives très claires. Et pourquoi faire du participatif avec un nouvel arrivant qui a besoin de recevoir des instructions ? Il faut être directif quand c’est nécessaire, participatif quand c’est plus pertinent. C’est au manageur d’évaluer comment se positionner dans chaque situation ; les styles adoptés peuvent même changer au cours d’une seule journée.

Cela n’a rien de charismatique ?

Surtout pas ! Charisma signifie en grec « don extraordinaire » et a donné « charme ». Même si on aime les leaders charismatiques, il faut bien comprendre qu’il s’agit d’une autorité fondée essentiellement sur l’émotion. Dans une entreprise, nous n’avons pas besoin de séducteurs, mais de personnes capables de voir loin, de partager leurs idées de manière convaincante et de faire naître l’enthousiasme. Ces leaders inspirent et stimulent en utilisant leur intelligence émotionnelle. On appelle cela le leadership transformationnel. C’est bien mieux que le charisme, une emprise que nombre de leaders narcissiques tentent d’exercer avec, à la clé, beaucoup de toxicité dans les relations.

Depuis les années 1980 se sont développées, notamment dans les start-up, des organisations fondées sur l’auto-autorité des salariés. Qu’en pensez-vous ?

Dans certains cas, c’est un management abandonnique. Sous prétexte que les salariés sont jeunes et ne voudraient pas de chefs, on les laisse se débrouiller et fixer eux-mêmes leurs objectifs, voire créer eux-mêmes leur poste ou leur fonction. Cela peut fonctionner, mais cela peut aussi être catastrophique. Dès les années 1960, des travaux de recherche menés dans des classes ont montré qu’entre l’exercice d’une autorité directive, l’autorité démocratique et le laisser-faire, cette dernière méthode était la pire. De fait, beaucoup de jeunes salariés qui fonctionnent à l’auto-autorité sont victimes de burn-out car ils n’ont pas une idée claire de leurs limites et de celles de leur travail. L’autonomie, ce n’est ni le vide ni l’indépendance. Si je sais que je peux partir explorer le monde et que j’ai la garantie que je peux revenir à mon port d’attache, où je serai accueilli sans condition, je me sens en confiance et j’explore de plus en plus.

* Sylvie Deffayet Davrout, directrice de la chaire en développement du leadership de l’Edhec Business School, a publié Les Clés de l’autorité (Eyrolles, 2010).

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