Psychologische Sicherheit: Was Sie über das Konzept wissen müssen

10/05/2024

Die Idee der „Psychologischen Sicherheit“ ist seit den Neunzigerjahren eine wichtige Grundlage für Führungskräfte, um für ihr Team die bestmögliche Umgebung zu schaffen. Sieben kluge Fragen zu dem Konzept und wie es sich umsetzen lässt.

“Psychological Safety describes a belief that the work environment is safe for interpersonal risks.”

So beschreibt die Harvard-Professorin Amy Edmondson das von ihr entwickelte Konzept der psychologischen Sicherheit. Dabei geht es darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Einschätzungen und Ideen offen äußern können, ohne befürchten zu müssen, bestraft oder lächerlich gemacht zu werden. Amy Edmondson fand durch ihre Forschungen der letzten 20 Jahren heraus, dass psychologische Sicherheit in verschiedensten Organisationen und Unternehmen, der Einsatzbereitschaft und der Leistung geholfen hat. Die Idee der psychologischen Sicherheit zählt zudem zu den Grundvoraussetzungen für eine lern orientierte Arbeitsatmosphäre. Wie können Sie als Führungskraft psychologische Sicherheit kreieren? Was sind ihre Aufgaben als Führungskraft in einem solchen Umfeld? Welche Effekte hat eine Kultur der psychologischen Sicherheit auf Ihr Team? Und welche Missverständnisse gibt es rund um das Thema? Die wichtigsten Fragen und Antworten im Überblick.

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Woher kommt das Konzept der psychologischen Sicherheit?

1992 bekam die Doktorandin, spätere Harvard-Professorin, Amy Edmondson eine Einladung zu einem medizinischen Forschungsprojekt, bei dem es um die Frage ging, wie sich die Anzahl der Fehler in Krankenhäusern reduzieren lässt. Dabei fand sie heraus, dass bessere Teams offen über Fehler sprachen und Verbesserungspotenzial diskutierten, während andere es vorzogen, Fehler aus Angst vor Konsequenzen zu verschweigen. Als Ergebnis dieser Forschung formulierte Amy Edmondson das Konzept der psychologischen Sicherheit.

Was ist psychologische Sicherheit?

Der Terminus beschreibt eine Atmosphäre, in der sich Menschen sicher genug fühlen, um Bedenken oder Fragen zu äußern, ohne Risiken oder Strafen erwarten zu müssen. Für das Arbeitsumfeld bedeutet das, dass Teammitglieder nicht befürchten müssen, von ihren Kolleginnen und Kollegen in Verlegenheit gebracht, zurückgewiesen oder bestraft zu werden, wenn sie ihre Ideen teilen, Risiken eingehen oder um Feedback bitten.

Ob ein Team über psychologischen Sicherheit verfügt, kommt immer dann zum Ausdruck, wenn ein Teammitglied einer Führungskraft widerspricht oder Fehler meldet. Vielen Menschen fällt es schwer, unangenehme Gespräche zu führen, weil sie unbewusst die Vorteile des Gesprächs gegen die Nachteile abwägen. Die Vorteile sind im Voraus oft unklar und können sich bestenfalls erst verzögert einstellen, während die Nachteile einer unangenehmen Situation sofort eintreten und spürbar sind.

In Ihrem Buch „Die angstfreie Organisation“ erzählt Amy Edmondson von einem Krankenhaus-Beispiel. Eine junge Krankenschwester hat Zweifel an der verschriebenen Medikation für zwei Säuglinge durch den behandelnden Arzt. Nachdem sie zufällig ein Gespräch mitgehört hat, in dem der Arzt eine andere Krankenschwester beschimpfte, weil sie seine Anordnungen hinterfragte, entschied sie sich, nichts zu sagen.

In diesem Moment hat die Krankenschwester unbewusst das Risiko beschimpft zu werden gegen das Risiko der falschen Medikation der Babys abgewogen. Dabei hat sie die Zukunft der Gegenwart unterstellt. In diesem Fall hat sie die Entwicklung der Säuglinge unter der angeordneten Medikation, die sich erst über einen längeren Zeitraum zeigen würde, der Reaktion des Arztes, die sie sofort erfahren würde, untergeordnet.

Wenn eine Gruppe oder ein Team nun aber eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit hat, sind die Teammitglieder davon überzeugt, dass auf Fehler und Bedenken positiv reagiert wird, zum Beispiel durch den Dank der Führungskraft auf ehrliche Bedenken.

Wieso ist psychologische Sicherheit wichtig?

Durch psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz haben Menschen das Gefühl, dass sie durch das Äußern von Bedenken etwas verändern können und sie nicht nur als Arbeitskraft, sondern auch als Mensch geschätzt werden. Wenn sich ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trauen, zu äußern, was sie denken, führt das zu einer kommunikativen Arbeitskultur. Um eine solche Atmosphäre zu schaffen, sollten Führungskräfte eine „Kultur des Zuhörens“ kreieren. Sie basiert auf der Annahme, dass alle Stimmen einen Wert beitragen und als wertvoll betrachtet werden. Wenn ihr Team sich offen äußern kann, wirkt sich das positiv auf die psychologische und körperliche Sicherheit sowie auf das Lernverhalten und im Endeffekt auf bessere Entscheidungen aus.

Wie entsteht psychologische Sicherheit?

Ob ein Team in einer psychologisch sicheren Umgebung arbeitet, hängt nicht von den Persönlichkeiten der Teammitglieder ab, sondern ist vielmehr ein Merkmal einer guten Arbeitsatmosphäre, die von Führungskräften geschaffen werden kann. Es gibt drei miteinander verbundene Praktiken, die dabei helfen, psychologische Sicherheit zu schaffen. Zuerst müssen Sie als Führungskraft die Voraussetzungen für eine psychologisch sichere Umgebung schaffen, zum Beispiel, indem Sie offen über Fehler sprechen oder Wissen weitergeben, das Sie gelernt haben. Als Nächstes sollten Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zur Mitwirkung einladen, indem Sie sie aktiv auffordern, ihre Meinungen und Bedenken zu äußern und Feedback zu geben. Im letzten Schritt sollten Sie auf dieses Feedback produktiv reagieren. Das bedeutet zum Beispiel, sich für das Feedback zu bedanken oder weiter nachzuhaken, ob und wie ihre Teammitglieder die Verbesserungsvorschläge angehen würden.

Wenn diese Praktiken wiederholt genutzt werden, können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu motiviert werden, eine aufrichtige Kommunikation zu festigen.

Was können Führungskräfte tun, um psychologische Sicherheit zu schaffen?

Führungskräfte können viel dazu beitragen, psychologische Sicherheit zu entwickeln. Dazu gehört, dass sie einen Rahmen setzen können, in dem niemand befürchten muss, bloßgestellt zu werden. Sie können eigene Fehler und Unsicherheiten eingestehen, indem sie einfach mal „Ich weiß es nicht“ sagen. Oft führen solche vermeintlichen Kleinigkeiten zu mehr Begeisterung unter den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen.

Ein Beispiel für diese Art der situationsbezogenen Demut ist die ehemalige Vorstandsvorsitzende und Geschäftsführerin von Xerox – Anne Mulcaby. Sie führte Xerox in den Nullerjahren aus dem Bankrott und war dabei als „Meisterin des Nichtwissens“ bekannt. Denn statt unausgereifter Meinungen sagte Anne Mulcaby lieber offen und ehrlich „Ich weiß es nicht“. Diese Offenheit und die Bereitschaft, sich verletzlich zu zeigen, wurde ihr entscheidender Vorteil in dieser Zeit. Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spürten mehr Vertrauen zu ihr als Führungskraft, was dazu führte, dass viele von ihnen ihre Führungskompetenz und ihr Fachwissen bei Xerox einbringen konnten. Damit haben viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zum Wandel des Unternehmens beigetragen und nicht nur die Geschäftsführung.

Einen Rahmen setzen

Mit einem Bezugsrahmen können Führungskräfte die Richtung der Arbeit vorgeben und vor allem ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen verständlich machen, dass Scheitern unvermeidlich ist und man es in erster Linie als Lernerfahrung sehen sollte. Ein solcher Rahmen sollte Erwartungen, Bewertungen und Regeln für die Arbeit umfassen. Nach Amy Edmondson gibt es drei Kernelemente in einem guten Bezugsrahmen:

Wertschätzung ausdrücken: Wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihre Arbeitsergebnisse der Ausdruck ihrer Intelligenz sind, neigen sie dazu weniger Risiken einzugehen, um vor Führungskräften und anderen Teammitgliedern nicht dumm dazustehen. Deshalb ist Wertschätzung und Anerkennung für die Einsatzbereitschaft essenziell. Wertschätzung kann von ausführlichen Rückmeldungen bis zu Belohnungen oder Boni reichen.

Entstigmatisierung des Scheiterns: Als Führungskraft sollten sie Ihrem Team vermitteln, dass Scheitern etwas Produktives und Gutes ist. Das können Sie dadurch steuern, wie Sie auf schlechte Nachrichten im Team reagieren, zum Beispiel durch den Ausdruck von Dankbarkeit oder dass Sie Ihren Teammitgliedern dazu gratulieren, dass sie den Mut zum Scheitern aufgebracht haben.

Klare Verstöße mit Sanktionen behandeln: Wenn sich eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter im Team anders verhält als vereinbart oder gegen klar vereinbarte Regeln verstößt, ist es wichtig, dieses Verhalten zu sanktionieren. So kann zum Beispiel auch die Kündigung eines Mitarbeiters eine Sicherheit fördernde Handlung sein, wenn sie auf schädliches Verhalten folgt. Psychologische Sicherheit wird durch faire und durchdachte Reaktionen verstärkt.

Ihr Team unterstützen

Um Unterstützung zu bitten oder Fehler zu kommunizieren, macht Menschen angreifbar. Führungskräfte können dieser Unsicherheit entgegenwirken, indem sie zusammen mit ihrem Team die Fehler und Misserfolge analysieren und Wege zu Verbesserung finden. Versuchen Sie Ihren Mitarbeitern zu erklären, dass Sie sie unterstützen möchten und nicht verurteilen. Zeigen Sie Ihnen, dass Sie unangenehme Fragen und abweichende Meinungen willkommen heißen und kommunizieren Sie etwaige frühere Fehlentscheidungen des Unternehmens offen, um Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu zeigen, dass Scheitern normal ist.

Vieles was Führungskräfte zu einem psychologisch sicheren Umfeld beitragen können, sind klassische Managementpraktiken. Dazu gehören Dinge wie das Festlegen klarer Normen und Erwartungen, um ein Gefühl von Fairness und Vorhersehbarkeit entstehen zu lassen. Ebenso wie die Förderung einer offenen Kommunikation und des aktiven Zuhörens. Zuletzt gehört auch das Zeigen von Wertschätzung dazu, wenn jemand seine Meinung sagt.

Ersetzt psychologische Sicherheit Regeln?

Psychologische Sicherheit bedeutet keinen automatischen Schutz vor Konsequenzen des eigenen Handelns. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die in einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit arbeiten, wissen, dass sie ein Feedback erhalten können, das nicht unbedingt ihren Wünschen entspricht. Sie wissen auch, dass sie ihren Job verlieren können, wenn sich in ihrer Branche etwas verändert oder ihnen die Kompetenzen für ihre Rolle fehlen. Der Unterschied zu anderen Umgebungen ist, dass die Kommunikation über all diese Dinge offen und aufrichtig passiert und nicht Angst die Arbeit behindert. Aufrichtige und klare Kommunikation bedeuten allerdings nicht, dass man sich in endlosen Diskussionen verlieren muss. Für optimale Arbeitsergebnisse muss in einer psychologisch sicheren Umgebung Disziplin weiterhin einen Stellenwert haben.

Welche Missverständnisse gibt es über psychologischer Sicherheit?

Rund um das Thema psychologische Sicherheit gibt es viele Missverständnisse. Insbesondere in Bezug auf die Art der Kritik, die Führungskräfte äußern können und wie Leistungsstandards mit psychologischer Sicherheit einhergehen. Die Erfinderin des Konzepts Amy Edmondson hat deshalb mit den fünf häufigsten Missverständnissen aufgeräumt.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, einfach nur nett zu sein: Bei dem Konzept der psychologischen Sicherheit geht es um die Bereitschaft, sich aufrichtig in produktive Konflikte zu begeben, um von verschiedenen Sichtweisen zu lernen. Weniger darum, dass Sie ständig Lob vergeben müssen oder alle Entscheidungen bedingungslos unterstützten sollten.

Psychologische Sicherheit ist kein Persönlichkeitsmerkmal: Psychologische Sicherheit hängt nicht davon ab, ob jemand introvertiert oder extrovertiert ist. Es ist eine Arbeitsatmosphäre, in der sich jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter äußern kann.

Psychologische Sicherheit ist nicht nur ein anderes Wort für Vertrauen: Psychologische Sicherheit findet auf der Gruppenebene statt, während Vertrauen aus individuellen zwischenmenschlichen Interaktionen entsteht.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass man die Leistungsstandards herabsetzt: Eine psychologisch sichere Umgebung bedeutet nicht, dass dort „alles erlaubt ist“. Eine sichere Umgebung ist damit vereinbar, ehrgeizige Ziele zu setzten und von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu erwarten, dass sie hohen Standards folgen und Deadlines einhalten.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, sich immer wohlzufühlen: Viele Menschen denken, dass man in einer psychologisch sicheren Atmosphäre nichts sagen darf, wodurch sich andere unwohl fühlen könnten oder was sie in Verlegenheit bringt. Das widerspricht aber der eigentlichen Idee, bei der es darum geht, alle Fehler und jedes Versagen aufzeigen zu können, obwohl es unangenehm ist, damit alle Beteiligten daraus lernen können.

An einem psychologisch vollkommen sicheren und damit angstfreien Arbeitsplatz muss laufend gearbeitet werden. Menschen haben eine natürliche Abneigung dagegen, in den Augen ihrer Kollegen und Führungskräfte schlecht dazustehen, wodurch es Ihnen von Natur aus schwerfällt, Risiken einzugehen und unangenehme Gespräche zu führen. Eine psychologisch sichere Umgebung ist kein Endergebnis eines Prozesses, sondern etwas wonach Führungskräfte und ihre Teams ständig streben können, um am Ende bessere Ergebnisse zu erreichen und motivierter und angstfrei zusammenzuarbeiten.