Facebook te conoce

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© juan salatino

Según un antiguo alto ejecutivo de Facebook, los tres grandes temores de Mark Zuckerberg eran que su sitio web fuera hackeado, que sus empleados sufrieran daños físicos y que los legisladores acabaran un día por hacer pedazos su red social.

A las 14.30 del 9 de diciembre de 2020, ese último temor se convirtió en una amenaza inminente. Con el objetivo de desmantelar la empresa, la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos (FTC, por sus siglas en inglés) y casi todos los estados de ese país presentaron una demanda contra Facebook por perjudicar a sus usuarios y competidores.

Las pantallas de decenas de millones de smartphones se hicieron eco de la noticia de última hora. La CNN y la CNBC interrumpieron su programación para dar la noticia. The Wall Street Journal y The New York Times escribieron grandes titulares en la cabecera de sus portadas.

Al cabo de unos minutos, la fiscal general del estado de Nueva York, Letitia James, cuya oficina coordinaba la coalición bipartita de cuarenta y ocho fiscales generales, celebró una rueda de prensa en la que expuso el caso, la ofensiva de mayor envergadura emprendida por el gobierno nacional contra una empresa desde la desintegración de AT&T en 1984. Lo que describió fue una larga retahíla de acusaciones contra Facebook a lo largo de su historia, y específicamente contra sus dirigentes, Mark Zuckerberg y Sheryl Sandberg.

“Revela una historia desde el principio, la creación de Facebook en la Universidad de Harvard”, dijo James. Durante años, Facebook había venido practicando una estrategia despiadada, la de “comprar o enterrar”, para acabar con la competencia. El resultado era la creación de un poderoso monopolio que causaba un gran perjuicio. Violaba la privacidad de sus usuarios y propagaba una epidemia de contenido tóxico y dañino que afectaba a 3 mil millones de personas. “Mediante la utilización de una cantidad ingente de datos y dinero, Facebook ha aplastado, o ha inutilizado, todo aquello que la empresa percibía como amenaza potencial –añadió James–. Ha reducido las posibilidades de elección del consumidor, ha obstaculizado las innovaciones y ha degradado las medidas de protección de la privacidad de millones de americanos”.

Citado más de un centenar de veces por su nombre en la denuncia, Mark Zuckerberg fue presentado como el padre transgresor de las reglas de un proyecto casero que alcanzó el éxito por medio del acoso y el engaño. “Si entrabas en territorio de Facebook o te resistías a vender, Zuckerberg pasaba al ‘modo destrucción’, y sometía tu actividad a la ‘cólera de Mark’”, alegaron los fiscales generales, citando correos electrónicos de diversos inversores y de la competencia. El presidente de la compañía tenía tanto miedo de quedar en desventaja ante sus rivales que “en vez de superar en prestaciones o innovación cualquier amenaza por parte de la competencia, optó por acabar con sus rivales u obstaculizar su actividad”. Espiaba a sus competidores, e hizo caso omiso de los compromisos adquiridos con los fundadores de Instagram y WhatsApp en cuanto logró hacerse con estas startups, alegaron también los fiscales generales de los distintos estados.

Junto a Zuckerberg permanecería siempre Sheryl Sandberg, la antigua ejecutiva de Google que convirtió su motor tecnológico en un importante generador de dinero mediante la utilización de un innovador y pernicioso negocio publicitario que “vigilaba” a los usuarios para obtener información personal. El modelo de publicidad de Facebook se basaba en un peligroso circuito de retroalimentación: cuanto más tiempo pasara el usuario en el sitio web, más información podía recabar este. La trampa consistía en ofrecer libre acceso a los servicios, pero en realidad el usuario pagaba un alto precio de distintas maneras. “Los usuarios no pagan dinero en efectivo para poder utilizar Facebook. En lugar de ello, entregan su tiempo, su atención y su información personal para poder tener acceso a sus servicios”, decía la denuncia de los distintos estados.

Se trataba de una estrategia basada en el crecimiento y la expansión a cualquier precio, y Sandberg era la mejor del sector a la hora de escalar un modelo de empresa. Sumamente organizada, analítica, trabajadora y con unas excelentes habilidades interpersonales, era el complemento perfecto de Zuckerberg. Supervisaba todos los departamentos que no suscitaban el interés de él (política de empresa y comunicación, legislación, recursos humanos y generación de ingresos).

Gracias a sus años de preparación en el dominio de la oratoria y a los asesores del mundo de la política que se encargaron de realzar su imagen, Sandberg se había convertido en el rostro amable de Facebook ante los inversores y la opinión pública, logrando así desviar su atención del meollo del problema.

“Se trata del modelo de negocio”, indicó un funcionario gubernamental en el curso de una entrevista. El modelo conductual publicitario de Sandberg utilizaba la información personal como un instrumento financiero con el que se negociaba en los mercados como si fuera un futuro sobre mercancías como el maíz o el beicon. Su trabajo había desencadenado una verdadera “epidemia”, añadió el funcionario, haciéndose eco de las palabras de la académica y activista Shoshana Zuboff, quien, un año antes, había acusado a Sandberg de llevar el capitalismo de vigilancia de Google a Facebook cuando firmó con esta empresa para ejercer como brazo derecho de Mark Zuckerberg”.

Sin apenas competencia para obligar a los altos ejecutivos de la compañía a pensar en el bienestar de sus clientes, se produjo “una proliferación de desinformación y contenidos violentos, o cuando menos ofensivos, en las propiedades de Facebook”, alegaron los fiscales generales en su denuncia. A pesar de encontrar grandes irregularidades, como, por ejemplo, la campaña de desinformación de Rusia o el escándalo relacionado con la protección de datos en el que estuvo involucrada Cambridge Analytica, lo cierto es que los usuarios seguían visitando el sitio web porque apenas había alternativas, señalaron los reguladores. Como describiría James sucintamente, “en lugar de competir en méritos, Facebook utilizaba su poder para suprimir cualquier forma de competencia y poder así sacar provecho de los usuarios y ganar miles de millones convirtiendo los datos personales en un producto sumamente rentable”.

Cuando la FTC y los estados denunciantes interpusieron sus históricas demandas contra Facebook, estábamos prácticamente acabando nuestro propio trabajo de investigación de esta compañía, un estudio basado en quince años de información que nos ha proporcionado una imagen singular de los entresijos de Facebook. Numerosos libros y películas han ofrecido diversas versiones de la historia de esta compañía.

Pero, a pesar de que sus nombres son conocidísimos, lo cierto es que tanto Zuckerberg como Sandberg siguen constituyendo un verdadero enigma para el público en general, y por una buena razón.

Los dos cuidan y protegen con uñas y dientes la imagen que han cultivado –él, la del visionario tecnológico y filántropo; ella, la de ícono empresarial y feminista– y que ha envuelto el funcionamiento interno de MPK, abreviatura que los empleados de Facebook suelen utilizar para referirse al campus del cuartel general de Menlo Park, con su trinchera de leales y su cultura del secretismo.

Mucha gente considera que Facebook es una compañía que ha perdido el rumbo: la historia clásica de Frankenstein, el monstruo que se liberó de su creador. Nosotras lo vemos de otra manera. Creemos que, desde el preciso instante en el que Zuckerberg y Sandberg se conocieron en una fiesta de Navidad en diciembre de 2007, percibieron el potencial que había para transformar la compañía en el poder global que es en la actualidad. Con su asociación, emprendieron juntos la construcción metódica de un modelo de negocio concebido deliberadamente, cuyo crecimiento resulta imparable (con unas ganancias de 85.900 millones de dólares en 2020, y un valor de mercado de 800 mil millones).

Hemos optado por centrarnos en un periodo de cinco años, que va de unas elecciones presidenciales a las siguientes, durante el cual se puso en evidencia por un lado el fracaso de la compañía a la hora de proteger a sus usuarios, y por otro sus vulnerabilidades como plataforma global y poderosa; todas las cuestiones que sentaron las bases de que actualmente Facebook haya llegado a un punto crítico en ese espacio de tiempo.

Sería muy fácil reducir la historia de Facebook a la de un algoritmo fallido. La verdad es mucho más compleja (…)

 En mayo de 2020, Facebook anunció el nombramiento de los veinte primeros miembros de un comité independiente creado para decidir sobre los casos de libertad de expresión más controvertidos a los que hacía frente la plataforma. La junta de supervisión de Facebook estaba integrada por académicos de todo el mundo, incluyendo ex líderes políticos y expertos en derechos civiles, que elegirían entre las peticiones ciudadanas para apelar las decisiones de contenido de Facebook, por ejemplo, la eliminación de publicaciones individuales y cuentas de usuarios. Zuckerberg llevaba años incubando la idea; su plan era que se pareciera a un tribunal supremo que votara en los casos y escribiera sus opiniones. La junta sería financiada por Facebook, pero tendría poder para emitir dictámenes vinculantes que no podrían ser anulados por Zuckerberg o ninguno de los líderes de la empresa. “Facebook no debería tomar por sí solo tantas decisiones importantes sobre la libertad de expresión y la seguridad”, explicó el fundador en una publicación para presentar a la junta.

Una de las primeras decisiones de la comisión giraba en torno a una publicación del gobierno birmano que Facebook borró inicialmente porque fue considerada “peyorativa u ofensiva” hacia los musulmanes.

En su dictamen, la junta de supervisión concluyó que el post no fomentaba el odio ni incitaba un daño inminente, aunque reconoció el peligroso papel que había desempeñado con anterioridad la plataforma en el país.

La decisión llegó en un momento extraño para Facebook, ya que, recientemente, la empresa había tomado medidas contra el discurso de odio en este país del sudeste asiático, ampliado su plantilla de moderadores de habla birmana y trabajado más estrechamente con ONG locales. En agosto de 2020, casi dos años después de que la empresa bloqueara la petición de Matthew Smith de facilitar a la ONU posibles pruebas de crímenes de guerra cometidos por el ejército de Birmania, Facebook proporcionó gran cantidad de documentos a la organización.

Muchos de los casos que seleccionó el grupo al principio eran quejas relativamente menores, desde la eliminación de la foto de un pezón que pretendía concienciar sobre el cáncer de mama hasta posibles curas para el covid-19 en Francia. Pero el 21 de enero de 2021, Zuckerberg les pasó una patata caliente. En lugar de tomar la decisión final de cancelar de manera permanente las cuentas de Trump después de la toma de poder de Biden, delegó el caso en la junta de supervisión de Facebook. Tenían hasta abril para emitir un dictamen.

La junta ofreció a Facebook la salida perfecta. Zuckerberg había endilgado a otros la compleja y trascendental decisión de qué hacer con Trump. Era una estrategia de conveniencia que cubría muchos frentes. Después de la prohibición al ex presidente, grupos de la sociedad civil de todo el mundo exigieron el mismo trato con autócratas como el líder turco Recep Tayyip Erdogan y su homólogo venezolano Nicolás Maduro por incitar al odio y difundir desinformación.

¿Por qué era peor la insurrección del Capitolio estadounidense que el genocidio y la violencia en Birmania, Sri Lanka o Etiopía? Muchos empleados y usuarios también cuestionaban por qué Trump fue castigado por publicaciones que incitaban a la violencia en los altercados del Capitolio pero no cuando hizo un llamamiento a “disparar” en respuesta a los saqueadores que participaron en las protestas de Black Lives Matter. Ahora, todo aquello estaba en el tejado de la junta.

Una vez más, la empresa había encontrado la manera de eludir responsabilidades aduciendo que hacía lo que era mejor para el mundo.

No le interesaba aplicar una reforma real y, en lugar de eso, se centró en “cambios cosméticos”, según describió la senadora Elizabeth Warren las decisiones reiterativas de la empresa en cuanto al discurso político.

Las demandas antimonopolio federales y estatales presentadas el diciembre anterior serían más difíciles de esquivar. La gravedad y alcance de las alegaciones y la petición de una disolución de Facebook fueron una sorpresa. Dos meses antes, los abogados de la empresa habían hecho público un documento en el que argumentaban que, si eso ocurría, mantener sistemas independientes costaría miles de millones de dólares, se debilitaría la seguridad y se perjudicaría a la experiencia de uso de las aplicaciones. “Por tanto, una ‘disolución’ de Facebook es totalmente imposible”, concluyeron los abogados.

Durante el verano, Zuckerberg y Sandberg habían presentado su testimonio a la FTC y varios estados, y sus ayudantes consideraban que sus mensajes eran irrefutables. Ofreciendo testimonio en video desde su casa, Sandberg se quitó los zapatos, cruzó las piernas, como hace a menudo en las reuniones, y cogió la espuma del capuchino con la cucharilla mientras respondía preguntas. Se mantuvo fiel al guion: Facebook tenía muchos competidores y no era un monopolio.

Habían hecho todo lo posible por ayudar a Instagram y WhatsApp a prosperar dentro de la empresa. Igual que ocurrió con los funcionarios de la FTC una década antes, la informalidad de Sandberg tomó a algunos reguladores por sorpresa y transmitió la imagen de que malinterpretaba la seriedad de sus intenciones. Era como si estuviera charlando con unos amigos, recordaría una persona. Aunque a menudo se jactaba de su instinto político, demostró ser extrañamente inconsciente y pecar de exceso de confianza.

Sin embargo, Facebook no quería correr riesgos. La empresa había contratado a antiguos empleados de la FTC para que presionaran en su nombre a las autoridades antimonopolio y para que redactaran documentos oficiales en apoyo a su defensa. La compañía contaba con más de cien abogados en plantilla y externos, incluyendo a los litigantes del lujoso bufete Kellogg, a Hansen y a un antiguo asesor de la FTC, ahora en Sidley Austin. Los abogados internos de Facebook creían que la FTC y los estados tenían unos argumentos endebles basados en una nueva teoría del antimonopolio –que Facebook quería aplastar a un futuro competidor–, y la empresa estaba dispuesta a echar mano de todo su poder y recursos para la batalla en los tribunales. En la práctica, la FTC estaba pidiendo que se revirtieran las fusiones, a las cuales no se había opuesto la comisión cuando aprobó los acuerdos años atrás. “Entonces ¿están diciéndole a un tribunal que se equivocó y que nos escuche ahora?”, comentó un empleado de Facebook que trabajaba en el equipo antimonopolio.

Zuckerberg se cuidó de expresar sus opiniones. En una carta a los trabajadores, advirtió que no debían hablar de temas legales en público, pero manifestó su voluntad de combatir a largo plazo. Las demandas eran solo “un paso en un proceso que podría durar años”. Al mismo tiempo que llegaban las denuncias, Facebook recurrió a sus tácticas habituales de evasión y defensa, mencionando amenazas más grandes en otras empresas. Sus abogados se prepararon para un posible litigio antimonopolio contra Apple por nuevas restricciones de privacidad en aplicaciones como Facebook. Los directivos siguieron avisando de la amenaza que constituían China y una posible ley australiana que exigiría a Facebook pagar a la prensa por publicar artículos en la red social.

Entretanto, la oficina de Washington se apresuró a adaptarse al cambio de guardia en la capital. Al principio de cada nueva administración, la subeconomía de los lobbies del Capitolio se reinicia y las empresas reorientan su personal y sus prioridades para satisfacer al nuevo partido gobernante. En el caso de Facebook, el cambio fue como si un crucero diese un giro de 180 grados que agitó el océano.

La empresa había llegado tan lejos para complacer a Trump que la efusiva acogida que ofreció Zuckerberg a la administración Biden descolocó a empleados y líderes políticos, y exigió una importante renovación de sus colosales operaciones de presión.

Pero la oficina de Facebook en Washington no estaba en modo alguno desamparada. La empresa había gastado más que casi todas las demás para afianzar sus defensas. En 2020, fue la segunda compañía de cualquier sector en lo relacionado con las maniobras de presión, y gastó casi 20 millones de dólares, superando así a Amazon, Alphabet, Big Oil, Big Pharma y el comercio minorista. Todos aquellos años cultivando la relación con ambos partidos y los vínculos con líderes destacados de los mundos empresarial y político también dieron dividendos. Jeff Zients, un antiguo miembro de la junta, fue elegido para el grupo especial de covid-19 creado por Biden. Erskine Bowles, otro ex miembro de la junta, tuvo un papel en el equipo de traspaso de poderes de Biden, igual que Jessica Hertz, una abogada de Facebook que había trabajado en la investigación de Cambridge Analytica y que más tarde fue nombrada secretaria de gabinete del presidente.

Los demócratas de la oficina de Washington competían por los importantes cargos del lobby de la Casa Blanca y por dirigir el equipo de lobistas del Congreso. Aunque Clegg conoció a Biden cuando era vice primer ministro de Reino Unido, Sandberg volvía a ser la demócrata más poderosa de la empresa. Durante la transición de poder, varios artículos especularon con la posibilidad de que se fuera para ocupar un cargo en la administración Biden, probablemente como miembro de su gabinete. Pero, según creían algunos demócratas, su reputación y la marca de Facebook eran demasiado tóxicas.

O, en palabras de un asesor de Biden en la transferencia de poderes: “Ni de coña”. Las decisiones tomadas bajo la dirección de Joel Kaplan durante la administración Trump acabaron por desgastar a algunos. La lobista demócrata Catlin O’Neill se fue en enero, y dijo a sus amigos que la decisión obedecía a una acumulación de acciones de las que discrepaba, incluyendo la decisión de no eliminar el video manipulado de la presidenta Pelosi, su antigua jefa. Otros trabajadores de la empresa se sentían más cómodos criticando a Kaplan y su historial. “Si Joel es tan bueno, ¿por qué vuelve a testificar nuestro consejero delegado? —preguntó un empleado que trabajaba en cuestiones políticas cuando el Comité Judicial del Senado citó a Zuckerberg para una vista sobre censura en las redes sociales días antes de las elecciones—. Cualquier otra empresa habría despedido a la oficina de Washington al completo”.

Pero el puesto de Kaplan estaba a salvo. A pesar de que los demócratas se habían hecho con la Casa Blanca y tenían mayoría en el Congreso, siguió ejerciendo de vicepresidente de política ciudadana global. Había conseguido entrar en el círculo íntimo de Zuckerberg.

Kaplan desempeñaría un papel discreto en la nueva administración, y otros mantendrían un contacto más directo con la Casa Blanca de Biden, pero Zuckerberg seguiría escuchándolo en todo lo relacionado con la política. “Joel se irá cuando él quiera. Mark confía en muy poca gente en temas políticos, y Joel está en el centro de ese círculo de confianza”, aseguraba el miembro del equipo de política. Cox y Boz también continuaban acomodados con firmeza en ese círculo.

La relación de Sandberg y Zuckerberg también se hallaba a salvo. En ocasiones no había estado a la altura de las expectativas del consejero delegado, pero Clegg aguantó parte del chaparrón al aceptar el papel de embajador de una de las empresas más castigadas del mundo, un cargo que Sandberg abandonó con gusto, según sus confidentes.

No le interesaba un cambio de política, aseguraba gente cercana a ella. Consideraba que aún tenía mucho por solucionar en Facebook. Además, estaba satisfecha con su vida personal y no le interesaba que sus hijos, que estudiaban secundaria, sufrieran alteraciones de ninguna clase. Ella y su novio, Tom Bernthal, habían formado una familia que incluía a sus cinco hijos y dividían su tiempo entre Menlo Park y Los Ángeles. Algunos empleados aseguraban que no la veían tan a menudo en reuniones de alto nivel, pero los ayudantes de Sandberg insistían en que ello obedecía a un cambio de calendario debido a filtraciones a la prensa y al teletrabajo por causa del covid-19.

Cotilleos al margen, no cabía duda de que en un aspecto importante seguía soportando su parte de la sociedad: la generación constante de beneficios gracias al negocio publicitario de la cual era artífice.

El 27 de enero de 2021, Zuckerberg y Sandberg hicieron gala de su singular dinámica en una reunión de resultados financieros con analistas de inversiones, durante la cual lanzaron dos mensajes muy distintos. En otro giro radical en cuanto a la libertad de expresión, Zuckerberg anunció que Facebook planeaba restar relevancia al contenido político en el News Feed ya que, según dijo, “la gente no quiere que la política y las discusiones dominen su experiencia” en el servicio. Aún tenía la última palabra en las decisiones políticas más importantes. El anuncio también era un reconocimiento tácito del hecho de que, durante años, Facebook no había controlado la retórica peligrosa que campaba a sus anchas en la red social, especialmente durante las elecciones. “Nos centraremos en ayudar a millones de personas más a participar en comunidades saludables, y aún más en ser una fuerza para unir más a la gente”, añadió.

Entonces, Sandberg cambió de tema y pasó a hablar de las ganancias. “Este ha sido un buen trimestre para nuestra empresa”, dijo. Los ingresos de octubre a diciembre habían aumentado un 33% hasta alcanzar los 28 mil millones de dólares, “el índice de crecimiento más rápido en más de dos años”. Durante la pandemia, los usuarios visitaban más que nunca la página –26 mil millones de personas utilizaban cada día una de las tres aplicaciones de Facebook–, y los anunciantes se peleaban por llegar a ellos.

Cuando lea este libro, Facebook podría ser muy diferente. Es posible que Zuckerberg abandone el puesto de consejero delegado para dedicar más tiempo a sus actividades filantrópicas. Quizá la manera en que se conecte la gente a Facebook no sea mediante un teléfono, sino otro dispositivo, como unas gafas de realidad aumentada. Puede que la función más popular de la empresa no sean las actualizaciones de estado o compartir contenidos, sino algo como los pagos con blockchain para artículos o la producción y distribución de entretenimiento popular.

Con 55 mil millones de dólares en reservas de efectivo, la compañía tiene innumerables opciones para comprar o innovar en nuevas líneas de negocio, igual que ha hecho Google con los vehículos autónomos y Apple con los dispositivos sanitarios. Incluso durante su annus horribilis de 2020, Zuckerberg estaba mirando al futuro. En un intento por adentrarse en el lucrativo campo del software de comunicaciones para empresas, a finales de noviembre de 2020 Facebook compró Kustomer por mil millones de dólares. La popularidad de la herramienta Zoom durante la pandemia se había disparado, y Zuckerberg desafió a sus empleados a crear un rival para videoconferencias. Destinó más recursos de ingeniería a ampliar las funciones de las gafas de realidad virtual y aumentada, que describía como la nueva frontera para las comunicaciones humanas del futuro. La empresa también estaba estudiando herramientas de edición para usuarios quince años después de que Donald Graham, de The Washington Post, ofreciera comprar parte de la nueva empresa de tecnología. Y, a pesar de las presiones de los reguladores, Zuckerberg estaba decidido a desarrollar su proyecto Libra de divisa blockchain, que rebautizó como Diem.

A lo largo de los diecisiete años de historia de Facebook, las enormes ganancias de la red social se han gestado repetidamente a expensas de la privacidad y seguridad del consumidor y la integridad de los sistemas democráticos. Y, sin embargo, nunca se han interpuesto en el camino de su éxito. Zuckerberg y Sandberg crearon un negocio que se ha convertido en una máquina imparable de generar beneficios y que podría resultar demasiado poderosa para disolverla.

Una cosa está clara: aunque la empresa se someta a una transformación radical en los próximos años, ese cambio difícilmente provendrá de dentro. El algoritmo que sirve al corazón de Facebook es demasiado poderoso y lucrativo. Además, la plataforma se cimienta en una dicotomía fundamental y tal vez irreconciliable: su supuesta misión de mejorar la sociedad conectando a la gente a la vez que obtiene beneficios de ella. Es el dilema de Facebook y su fea realidad.

 

☛ Título Manipulados

☛ Autoras  Sheera Frenkel y Cecilia Kan

☛ Editorial Debate

 

Datos de las autoras

Sheera Frankel es periodista, vive en San Francisco y escribe sobre ciberseguridad en The New York Times.

Durante más de una década fue corresponsal en Oriente Próximo escribiendo para BuzzFeed, NPR, The Times y los periódicos del grupo McClatchy.

Cecilia Kang vive en Washington DC y escribe sobre tecnología y regulación tecnológica en The New York Times. Antes trabajó durante diez años en The Washington Post cubriendo temas de tecnología y negocios.

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